Мышление 1 -в основном-подражательное.

Мышление 2- больше эмоциональное , основанное на симпатиях и антипатиях.

Мышление 3- теоретическое,- логическое, которое хорошо на своем месте, но когда оно применяется к вещам, которые находятся за пределами его власти, оно

полностью становятся ошибочным.

В мышлении номер 3, куда бы человек не двигался, он найдет другую теорию, которая будет противоречить первой

Мышление 4. избавляется от всех противоречий. Человек не сразу, но постепенно приходит к тому факту, что мыслить без противоречия возможно. Что противоречие –вовсе не противоречие

("Четвертый путь". Пётр Демьянович Успенский )

У нас нет возможности прогнозировать интеллект и качество информации, которой обладает человек, которого мы наблюдаем впервые. Но мы можем прогнозировать, как он будет пользоваться совокупностью поведенческих индикаторов (которые нам могут быть понятны при визуальном наблюдении).

У человека нет хаоса от противоречий, а есть гармоничное единство всех мыслей. Здесь каждый элемент имеет свое значение, выполняет свою функцию. Человек не выбирает одно или другое, он объединяет их вместе (“и” вместо “или”).

Представь себе - сидит за столом (красный) дивергент (хочет всё взорвать и строить из пепла 40 новых миров), а рядом (синий) конвергент (хочет все это зафиксировать, систематизировать и вывесить табличку

"НЕТ КАСАНИЮ").

Они смотрят друг другу в глаза как два врага перед боем. И тут появляется он - интегратор. Никакого мира с белым флагом. Никакой справедливости с деревянным молотком. Инженер человеческих душ просто говорит: Стоп. Красный, твои 40 миров - шедевр. Только нужно их построить. Синий, таблички у тебя ну совсем никакие. Но зато они нужны. И вот что ты должен знать:.

Гений парадокса или Еж с Ужом подружатся.

Интегративное мышление - умение продуктивно трансформировать конфликт противоположных моделей в новое качество. Это вам не компромисс, где никто никогда ни с кем не согласен. Это новая модель, включающая в себя части двух предыдущих, но превосходящая обе.

Это не

«мы должны договориться».

Это

“нам надо найти решение такое, что волк будет сыт, овца жива и волк будет работать для овец”.

Вот красный говорит:

«Нужно всё сломать и построить заново!»

Синий говорит:

«Нужно всё сохранить и не трогать!»

Обычный человек выберет что-то одно. Интегратор скажет:

«Мы сохраним фундамент, сломаем стены и построим стеклянный купол, который будет пропускать свет, но держать тепло».

И красный доволен, потому что что-то сломали. И синий доволен, потому что фундамент на месте.

Семь признаков интегратора, или Портрет человека-моста.

Исследователи выделяют целый букет качеств, которые отличают интегратора от простых смертных.

Давайте попробуем разобрать этот букет по цветочку.

Первый цветочек: компетентность.

Интегратор - это не болтун, который умеет красиво говорить. У него есть конкретный навык или область, в которой он реально понимает. Он не «эксперт по всему». Он - эксперт по чему-то одному, но при этом видит, как это одно связано со всем остальным.

Второй цветочек: анализ и синтез.

Интегратор умеет разобрать сложную систему на части, изучить каждую, а потом собрать обратно в нечто новое. Он не просто «видит картину целиком». Он видит и мазки, и холст, и раму, и то, как это всё будет висеть в комнате.

Третий цветочек: терпимость к неопределённости.

Интегратор может спокойно сидеть в тумане. Он не паникует, когда нет чёткого ответа. Он не требует немедленно «или то, или это». Он говорит:

«Давайте пока не будем решать. Давайте посмотрим шире».

И пока все сходят с ума от неизвестности, он пьёт чай и структурирует сложность.

Четвёртый цветочек: чувствительность к связям.

Интегратор видит взаимозависимости, альтернативы, последствия и обратную связь на всех уровнях. Он не просто смотрит на решение. Он смотрит на то, как это решение отразится на всём: на людях, на процессах, на будущем, на погоде в понедельник, на настроении кота.

Пятый цветочек: вероятностное будущее.

Интегратор мыслит в терминах вероятностей, а не в терминах «должно быть так». Он готовится к разным сценариям. И у него есть отложенная система вознаграждения - он может ждать. Он не требует награды сейчас. Он знает, что хорошее решение может созреть только через год.

Шестой цветочек: командная работа.

Интегратор не тянет одеяло на себя. Он умеет работать с другими и делиться. Это не альтруизм. Это прагматизм. Потому что интегративное решение - оно всегда больше, чем один человек. Оно рождается из диалога.

Седьмой цветочек: доведение до конца.

Интегратор умеет принимать решения и следовать им. Он не просто генерирует идеи.

Он доводит их до реализации. Он не бросает проекты на полпути. Потому что он знает: интегративное решение - оно хрупкое. Его надо беречь. Его надо защищать. Его надо донести. Интеграция против системы, или почему это не просто

«системное мышление».

Системное мышление - это когда ты видишь иерархию, структуру, вертикальные связи. Ты понимаешь, что есть начальник, есть подчинённые, есть функции, есть роли. Системное мышление - это вертикаль.

Интегративное мышление - это горизонталь. Это когда ты видишь связи между разными областями, между разными дисциплинами, между разными людьми, которые вроде бы никак не связаны. Это когда ты говоришь:

«А что, если физику объединить с поэзией? А что, если инженера посадить с художником? А что, если проблему, которую все считают технической, решить через культуру?»

Интегратор не отрицает систему. Он её достраивает. Он говорит:

«Да, вертикаль нужна. Но без горизонтали она - просто лестница в никуда. А вместе - это сеть. Это империя связей. Это живой организм».

Интегратор в дикой природе: как это выглядит на практике.

Представь себе завод. Красный директор хочет удвоить производство. Синий главный инженер хочет соблюсти все нормы безопасности. Конфликт? Ещё какой. Красный орёт:

«Ты тормозишь прогресс!»

Синий бубнит:

«Ты хочешь всех угробить».

Интегратор приходит и говорит:

«А что, если мы не будем выбирать? Что, если мы перестроим линию так, чтобы она работала быстрее и безопаснее? Не потому что мы выбрали что-то одно. А потому что мы придумали новую конфигурацию, которая снимает это противоречие».

Красный доволен: производство растёт. Синий доволен: безопасность на уровне. Интегратор доволен: все пьют чай. И завод работает. И никто не поубивал друг друга. И это - победа. Тихая. Незаметная. Настоящая.

Или другой пример. Семья. Жена хочет поехать в отпуск на море. Муж хочет остаться дома и доделать ремонт. Конфликт? Классика. Обычный человек скажет:

«Ну, давай тогда или на море, или ремонт».

Интегратор скажет:

«А что, если мы найдём дом на море, который сдаётся на месяц, и ты будешь делать ремонт дистанционно, консультируя мастеров по видеосвязи? А потом мы вернёмся, и ремонт уже готов?»

Муж доволен: ремонт идёт. Жена довольна: море есть. Интегратор доволен: никто не развёлся. И чай не остыл.

Тёмная сторона интегратора: когда мосты рушатся.

Но у интегратора есть и тёмная сторона. Потому что интегративное мышление - это

напряжение. Это постоянный поиск баланса. Это вечная работа. И если интегратор устал - он может сломаться.

В стрессе интегратор может уйти в красного. И тогда он становится тираном-объединителем.

«Я вас всех помирю! Немедленно! Или я вас всех...»

Он начинает навязывать интеграцию. Он требует, чтобы все немедленно нашли общее решение. И если не находят - он их заставляет. И это уже не интеграция. Это диктатура. С благими намерениями. И с чаем. Который уже остыл. Потому что никто не пьёт. Потому что все боятся.

В глубоком стрессе интегратор может уйти в синего. И тогда он становится бюрократом от интеграции.

Он начинает регламентировать процесс.

Он создаёт комитеты по интеграции.

Он пишет методички по поиску синергии.

Он требует отчёты о междисциплинарном взаимодействии.

И...... интеграция умирает.

Потому что её задавили бумагами.

И чай уже остыл. Потому что все заняты. Бумагами.

Интегративное мышление и русская идея.

А теперь - самое главное. Интегративное мышление - это не просто психологический навык. Это русская идея. Потому что русский человек - он всегда между красным и синим. Он всегда между бунтом и порядком. Он всегда между

«всё сломать»

и

«всё сохранить».

И когда он находит третье - он становится интегратором.

И тогда он строит империю. Не потому что он хочет. А потому что он умеет. Потому что он видит связи. Потому что он чувствует целое. Потому что он знает: красное и синее - это не враги. Это две руки одного тела. И без обеих - тело умрёт. А с обеими - оно живёт. И творит. И строит. И побеждает.

Итог: империя разума, которая начинается с хорошего чая.

Интегративное мышление - это высшая форма разума. Это когда ты не выбираешь между красным и синим. Это когда ты видишь третье. И создаёшь его. Из напряжения. Из конфликта. Из боли. Из чая.

Это не просто «умение договариваться».

Это умение видеть целое. Это умение строить мосты. Это умение быть и красным, и синим, и зелёным одновременно.

И при этом оставаться собой.

Так что если вы устали от вечного «или-или». Если вы устали от красных, которые ломают. И от синих, которые держат. Если вы устали от конфликтов, которые никуда не ведут. Вспомните об интеграторах. Они есть. Их мало. Но они есть.

И они видят третье. И они строят. Мосты. Империи. Жизни. И это - достаточно. И это - всё. Одновременно. Как всегда. Как чай. Который ещё не остыл.

Потому что интегратор всегда успеет заварить свежий.

На примере управленцев.

Если обратиться к книге Джима Коллинза "От хорошего к великому", которая 20 лет назад считалась обязательной к прочтению для управленцев, (общий тираж составил более 10 млн. экземпляров.)

«Руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее преобразования. Они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости последовательно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных качествах, которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то есть о тех чертах, которыми наделены только лидеры 5 уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Средние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяснить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просвещения начали искать научные объяснения, так появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, чтобы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное понимание того, как работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обращайте внимания на руководство компаний». Но моя исследовательская группа продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то, отличное от других. Мы не можем это игнорировать». Я возражал в свою очередь: «Компании, которые мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся лидеров, в чем же разница?».

Так вспыхивали споры.

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты."

Д. Коллинз "От хорошего к великому". Стр 23.

"Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, все оказались как будто из одного теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся результатов, во время осуществления преобразований стояли руководители 5 уровня. Более того, отсутствие руководства 5 уровня характерно для компаний, использованных для сравнения. Таким образом, концепция «руководителей 5 уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления преобразований на предприятиях нам позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция «руководителей 5 уровня» выведена на основе эмпирических данных и не является идеологическим ходом.

СКРОМНОСТЬ + ВОЛЯ = 5 УРОВЕНЬ

Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные.

КОМПАНИЯ - ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВОСПИТАНИЕ ПРЕЕМНИКА!

Характерная черта руководителей 5 уровня: главное в их жизни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода.

Может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока собака - самая большая в конуре, ей плевать на других собак."

Д. Коллинз "От хорошего к великому". Стр 24-26.

"Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать великими героями. Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, добившимися исключительных результатов.

"Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких определений.

Предложили: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5 уровня? Если мы будем использовать термины «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга», у людей сложится о них совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели обе стороны медали . Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровня не стоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании."

Д. Коллинз "От хорошего к великому". Стр 29.

"Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5 уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5 уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит:

«Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.

Как достичь 5 уровня?

"У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.

Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5 уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5 уровня во главе компаний.

Вторая категория людей, и я подозреваю, что их большинство, состоит из тех, кто может стать руководителем 5 уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчет в том, что обладают ими. При правильном подходе - самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня и так далее -эти качества начинают развиваться."

"Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5 уровня составляют большинство нашего общества.(весьма наивно про большинство) (topolov). Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5 уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. (Они не знают. А мы сегодня знаем! (topolov)) И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5 уровня."

Интегративное мышление - это область, разработанная Грэмом Дугласом в 1986 году. Оно определяется как процесс интеграции интуиции, разума и воображения в человеческом сознании для создания целостного континуума стратегии, тактики, действий, анализа и оценки. Этого можно достичь, применив к любой проблеме процесс SOARA (Satisfying, Optimum, Achievable Results Ahead - «удовлетворительные, оптимальные, достижимые результаты в будущем»). Процесс SOARA помогает выявить связи между тем, что могло считаться несвязанными частями проблемы.

Определение, используемое Роджером Мартином.

Интегративное мышление - это дисциплина и методология для решения сложных или неразрешимых проблем. Эта теория была изначально разработана Роджером Мартином, деканом Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто, в сотрудничестве с его коллегой Михнеей К. Молдовяну, директором Центра интегративного мышления Дезютель.

Школа менеджмента Ротмана определяет интегративное мышление как:

"...способность конструктивно преодолевать противоречия между противоположными моделями и вместо того, чтобы выбирать одну из них в ущерб другой, творчески разрешать противоречия в форме новой модели, которая содержит элементы отдельных моделей, но превосходит каждую из них по своим характеристикам."

Далее:

«Интегративные мыслители создают модели, а не выбирают между ними. Их модели учитывают множество переменных - клиентов, сотрудников, конкурентов, возможности, структуру затрат, развитие отрасли и нормативно-правовую среду, - а не только часть из них. Их модели отражают сложные, многогранные и разнонаправленные причинно-следственные связи между ключевыми переменными в любой проблеме. Интегративные мыслители рассматривают проблему в целом, а не разбивают ее на части и распределяют между исполнителями». Наконец, они творчески разрешают противоречия, не прибегая к дорогостоящим компромиссам, и превращают трудности в возможности».